Toyota C-HR — новое слово в дизайне субкомпактных кроссоверов
- ООО «Тойота Мотор» подвело итоги Национального конкурса профессионального мастерства- 2014 среди сотрудников дилерских центров Тойота и Лексус.
- В конкурсе приняли участие механики, маляры, жестянщики, сервисные консультанты, специалисты по работе с клиентами и инспекторы по сертификации автомобилей с пробегом из разных городов России.
- Сотрудники дилерских центров Тойота и Лексус соревновались в теоретической подготовке, знании высоких стандартов компании, умении работать с высокотехнологичным оборудованием и общаться с клиентами.
Национальный конкурс профессионального мастерства среди сотрудников дилерских центров Тойота и Лексус проводится в России ежегодно с 2007 года. В программе конкурса 2014 года появилась новая номинация — «Сертификация автомобилей с пробегом».
Задача конкурса — оценить эффективность программ по повышению квалификации сотрудников дилерских центров Тойота и Лексус и распространить лучшие практики клиентского обслуживания по дилерской сети.
Отборочные туры конкурса стартовали во всех дилерских центрах Тойота и Лексус в начале 2014 года. Победители региональных туров — 7 механиков, 6 маляров, 6 жестянщиков, 7 сервисных консультантов, 7 специалистов по работе с клиентами и 6 инспекторов по сертификации автомобилей с пробегом — приняли участие в итоговых соревнованиях. Финал конкурса состоялся 15 октября 2014 года в информационном центре ООО «Тойота Мотор» 1 в Московской области.
Компания «Тойота Мотор» назвала имена лучших сервисных специалистов дилерских центров в России Участникам финального тура конкурса среди механиков, сервисных консультантов и специалистов по работе с клиентами было предложено пройти письменное тестирование и выполнить по 6 практических заданий, на каждое из которых отводилось по 30 минут. Механики должны были показать мастерство в диагностике автомобилей при помощи специального оборудования, оперативном поиске и устранении неисправностей, а также в проведении регламентного технического обслуживания в соответствии с мировыми стандартами качества брендов Toyota и Lexus.
Сервисные консультанты соревновались в умении работать с клиентами на стадии послепродажного обслуживания. Специалисты по работе с клиентами показали профессиональные навыки работы со сложными обращениями и результатами исследования удовлетворенности клиентов. Жестянщики выполняли работы по ремонту кузовной панели и восстановлению ее первоначальной формы. Маляры должны были произвести ремонтную окраску боковой двери автомобиля с соблюдением всех рекомендованных компанией «Тойота Мотор» процедур. Инспекторы по сертификации автомобилей с пробегом проводили осмотр пяти автомобилей с пробегом и заполняли инспекторский лист осмотра на основании описания дефектов.
Механики
1 место – Ивлев Александр (Тойота Центр Измайлово)
2 место – Козлинский Владимир (Уполномоченный партнер Тойота «Центр Липецк»)
3 место – Максимов Алексей (Лексус-Тольятти)
Маляры
1 место – Гаченков Сергей (Лексус-Владимир)
2 место – Михайлов Алексей (Лексус-Красноярск)
3 место – Лихачев Алексей (Тойота Центр Сокольники)
Жестянщики
1 место – Трофимчук Анатолий (Тойота Центр Астрахань)
2 место – Баёв Андрей (Тойота Центр Тюмень Север)
3 место – Гавриленко Валерий (Тойота Центр Красноярск)
Сервисные консультанты:
1 место – Бирюков Андрей (Тойота Центр Тюмень Север)
2 место – Соломенцев Сергей (Тойота Центр Измайлово)
3 место – Крамсин Владимир (Тойота Центр Пулково)
Специалисты по работе с клиентами:
1 место – Малик Ольга (Тойота Центр Серебряный Бор)
2 место – Муравьева Маргарита (Тойота Центр Тольятти)
3 место – Малкина Елена (Тойота Центр Орел)
Инспекторы по сертификации
1 место – Саркисян Ованес (Тойота Центр Новорижский)
2 место – Попов Михаил (Тойота Центр Шереметьево)
3 место – Гостев Егор (Тойота Центр Пулково)
Видео:Всё чётко, пацаны! Приезжайте в Украину!Скачать
Победителей национального этапа ожидает участие в «Ассамблее национальных чемпионов «Тойота Мотор Корпорэйшн» в Японии, где будут объявлены результаты мирового конкурса профессионального мастерства среди сотрудников дилерских центров Тойота и Лексус.
1 — Информационный центр ООО «Тойота Мотор» и его региональные представительства предлагают широкий спектр очных и заочных курсов и многоуровневую систему сертификации для механиков, маляров, специалистов по кузовному ремонту, сервисных консультантов и сервис-менеджеров дилерских центров Тойота и Лексус в России.
«Люди – актив номер один»: как идеология помогла Тойота преодолеть пандемию
Что помогло компании успешно преодолеть коронакризис, и какую роль в этом сыграли сотрудники компании.
Executive.ru побеседовал с Еленой Мороз, вице-президентом компании «Тойота Мотор» об HR-трендах и о том, какой отпечаток оставят на HR-менеджменте события текущего года.
«Молодые люди пытаются инкорпорировать работу в свой график, стараясь наслаждаться жизнью и выполнять работу тогда, когда им удобно. Не с девяти до шести, не каждый день, а именно в тот момент, когда это уместно, – отмечает Елена, – Эти ожидания уже заметны, это еще не доминирующий тренд, но к нему нужно готовиться».
Executive.ru: Давайте начнем с главной темы. Пандемия повлияла на государство и общество, затронула все области деятельности. Как это отразилось на автомобильной промышленности и на Тойота в части управления человеческими ресурсами?
Елена Мороз: Пандемия привела к глобальным изменениям, которые было трудно предсказать или предвидеть. Приостановка производств, временное закрытие дилерских центров — все это стало большим вызовом. Поэтому за очень короткий период нам пришлось полностью перестроиться. Мы перевели все из офлайна в онлайн, внедрили новые инструменты продаж и перешли на удаленный режим работы. За три дня на него было переведено больше трехсот человек из московского офиса! И еще около недели нам понадобилось, чтобы сделать это в Санкт-Петербурге.
Хоть переход был непростым, мы не потеряли ни качество, ни темп работы. Об этом говорят наши результаты. После снятия ограничений мы остались в числе лидеров российского рынка с долей более 6%. Сразу пять наших новых моделей возглавили свои сегменты. А RAV4 стал единственной моделью, которая даже при падающем рынке показала рост, причем не на 1–2%, а на 21%.
Читайте также: Мой мотор меркурий 5 м
Executive.ru: Масштабный переход в такие короткие сроки действительно впечатляет. Вы можете больше рассказать о том, как он проходил? И за счет чего вообще удался?
Е.М.: У нас была готова цифровая среда для частичного перехода на удаленную работу. Конечно, на IT-департамент выпала дополнительная нагрузка и работали они сверхурочно. Были быстро найдены правильные решения.
Например, тем сотрудникам, у кого не было своих компьютеров, мы осуществляли бесконтактную доставку техники. Но главное, почему это стало возможно, — отношение нашего персонала. Это уже не первый кризис на веку Тойота, и я всегда отмечаю, как сложности сплачивают нашу команду.
Никто не рассматривал удаленную работу как отпуск, никто не относился к своим обязанностям халатно.
Наоборот, понимая, что преодолеть кризис можно только вместе, все в Тойота старались проявить себя и работать максимально ответственно. Все, что необходимо от каждого, выполнялось быстро, качественно и сообща.
Executive.ru: Вы проводили исследования во время этой ситуации?
Е.М.: Мы постоянно мониторили ситуацию. Показательный момент — количество встреч, которые проводят сотрудники. Если раньше они собирали в среднем 80 рабочих совещаний в месяц, то во время пандемии это количество увеличилось до 115. Налицо улучшение и усиление коммуникации между сотрудниками. И благодаря диджитализации мы меньше времени тратим на организационные моменты и больше — на реальную работу.
Видео:Кама пуля выбивает долги с мутного типаСкачать
В апреле мы запускали исследование по удаленной работе, и уровень удовлетворенности составил практически 100%. Эффективность сотрудники оценили на уровне 80%, а усилия по обеспечению коммуникации нашли исчерпывающими 76% сотрудников. Это дает мне повод думать, что мы преуспели.
Executive.ru: Вы сказали, что компания уже была готова, потому что у вас планировались изменения в тестовом режиме. Но ведь пандемия стала неожиданностью для всех, разве можно было к этому подготовиться?
Е.М.: В нашей компании уже несколько лет действует режим гибкого рабочего времени. По правилам, сотрудник может прийти на работу в любое время с 7:00 до 10:00. Встречи мы назначаем с 10 до 16 часов. Все сотрудники трудятся восемь часов и сами отслеживают свой график.
Это уже стандарт в нашей компании, и сотрудники очень приветствуют такую возможность. Ведь каждый может рассчитывать время своего присутствия в зависимости от пробок и не испытывать стресса, что он опоздал. Развивая это направление, в нашем московском офисе мы в тестовом режиме внедрили один день удаленной работы.
Executive.ru: Доверяли ли сотрудники тем мерам, которые компания принимала, чтобы обеспечить их безопасность?
Е.М.: Прежде всего я хочу сказать, что для Тойота жизнь и здоровье наших клиентов, сотрудников и партнеров — приоритет номер один. Сотрудники видят это, знают это и доверяют решениям компании.
Они знают, что ситуация была оценена всесторонне и проанализированы абсолютно все нюансы.
Во-вторых, мы постоянно общались с персоналом. Во время пандемии HR-департамент на регулярной основе собирал информацию о состоянии сотрудников: все ли здоровы, кто у кого в семье заболел, как они себя чувствуют. Все это делалось с помощью линейных руководителей. Так мы могли отслеживать состояние компании в момент кризиса и работники чувствовали, что компания заботится о них.
Сейчас, когда мы планируем свое возвращение в офисы, то подробно рассказываем, какие меры предосторожности будем использовать при работе. Я уже могу рассказать, как будет строиться наша работа в московском офисе.
Мы разделили весь персонал на четыре группы. Не все будут одновременно находиться в офисе, а только 50% сотрудников. Между рабочими местами будет соблюдаться социальная дистанция в полтора метра, все будут снабжаться средствами индивидуальной защиты, планируется дезинфекция помещений. И даже питание у нас будет организовано таким образом, чтобы люди не садились близко друг к другу.
Executive.ru: Как вы контролировали эффективность сотрудников при удаленной работе и поддерживали их работоспособность?
Е.М.: Честно говоря, я сначала не верила, что удаленный режим позволит нам работать так же эффективно, как до пандемии. Но коронакризис стал отличной проверкой и быстро поставил все на свои места.
Как только наши сотрудники стали организовывать свой день сами, они очень быстро нашли баланс между работой и семьей. Например, сотрудники рассказывали, что кто-то мог участвовать во встрече и параллельно готовить обед для своей семьи.
Executive.ru: Вы не требовали сидеть перед компьютерами в костюмах?
Е.М.: Все воспринималось с пониманием. Мы ожидали от сотрудников повышенного уровня личной ответственности, и люди нас не подвели. В сложной ситуации многие сами захотели себя проявить. Ведь порой, когда ты приходишь в офис, ты думаешь, что уже частично сделал свою работу. Ситуация с пандемией все поменяла. Она заставила людей проявлять больше инициативы.
Executive.ru: Насколько для компании важен момент социализации, который ушел, как только офисы опустели?
Видео:Смертельное сальто на дагестанской свадьбе.Скачать
Е.М.: Одним из краеугольных камней нашей идеологии является командная работа, которая предполагает встречи коллег. Через встречи и дискуссии рождаются проекты. На них каждый имеет право высказать свою позицию. Эта коммуникация очень важна для компании. И уникальность в том, что на встрече собираются сотрудники из разных департаментов и каждый дает свою точку зрения на предмет. Так вот во время пандемии этот формат стал еще более эффективным, потому что все находились в максимально комфортных условиях. И в результате рождались действительно интересные проекты.
Читайте также: Мотор для швейной машины pfaff
Executive.ru: Как бы вы оценили командный дух сейчас?
Е.М.: В целом во время пандемии дух оказался очень высоким, точно выше моих ожиданий. Все мы поняли, что способны на большее, чем раньше. Мы можем работать больше и быть более эффективными, даже несмотря на сложности и трудности.
Конечно, самым большим вызовом для персонала завода оказалась пауза. Впервые за все время производство было остановлено на такой долгий срок. И большей части наших сотрудников в Санкт-Петербурге пришлось находиться дома. Они не могли выполнять свою работу, не могли физически присутствовать на своем рабочем месте.
Чтобы весь наш персонал чувствовал поддержку компании, мы проводили работу по постоянной коммуникации. Это требовалось, чтобы не было слухов и фобий по поводу сокращений, увольнений и прочего. Мы сообщали о наших планах и текущей ситуации, объясняли, как мы планируем действовать после снятия ограничений.
Executive.ru: А сталкивались ли вы со сложными ситуациями — истериками, например?
Е.М.: Такого не было. Обычно просьбы сводились к помощи с обращением в медицинские учреждения. Но это были единичные случаи.
Executive.ru: Обычно в таких ситуациях компании всегда помогает крепкий идеологический хребет. У Тойота с этим все в порядке. Какова была его роль?
Е.М.: Я думаю, что это ключевая история. Главный залог успеха компании в том, что любые вызовы и сложности мы не трактуем как неудачи. Как это обычно происходит, у нас же вся жизнь — это сплошные проблемы, да? Если мы будем рассматривать ее в таком свете, это уведет нас в депрессивное состояние.
Вместо этого все вызовы мы оцениваем как новые возможности — улучшиться, усовершенствоваться. Причем как сотруднику, так и компании в целом. Этот посыл сплачивает сотрудников, мотивирует двигаться вперед, не падать духом и искать новые пути, новые решения. А через движение вперед мы улучшаемся. Это и есть кайдзен.
Executive.ru: Именно этот акцент на постоянном совершенствовании позволял снять психологическое напряжение? И сосредоточиться на работе?
Е.М.: Совершенно верно. Из-за ситуации с пандемией у нас не было паники. Все воспринимали это так: о’кей, давайте думать, какие есть варианты решения проблемы.
Было постоянное движение вперед и создание возможностей для будущего. Ведь любой кризис — это временное явление. И мы видим это с вами регулярно, проходили через сложности и в 2008, и в 2014 годах. Но всегда важно видеть перспективу.
Executive.ru: Из-за нестандартной ситуации во время пандемии многие компании начинали заранее готовиться, сокращать штат и фонд заработной платы. Делала ли такие шаги Тойота?
Е.М.: Мы никого не сократили, не сокращали и не собираемся сокращать. Потому что мы понимаем, что такие краткосрочные решения могут дорого нам обойтись. И мы всегда будем искать другие способы оптимизации расходов.
Для нас люди — это очень важно. Это актив номер один в нашей компании и главная область инвестиций. Поэтому мы тщательно подходим к развитию и обучению персонала, тратим на это много времени и ресурсов, усилий менеджеров. Мы взращиваем сотрудников внутри компании, за каждого держимся. И сотрудники нам отвечают взаимностью.
Один пример: средняя продолжительность работы в коллективе составляет около восьми лет. Многие сотрудники пришли к нам с университетской скамьи, продолжают развиваться в компании долгие годы и связывают с ней свое будущее.
Executive.ru: Удаленка позволяет компании экономить?
Видео:Моджахед #shortsСкачать
Е.М.: Безусловно. Если коротко, то административные расходы сократились на 30%.
Executive.ru: Вы сказали, что сотрудники остались довольны работой в удаленном режиме. А возможен ли в этом случае вообще возврат назад, в офисы?
Е.М.: Мы как раз рассматриваем возврат к работе в московском офисе с 31 августа. Сейчас мы используем результаты, которые собрали, чтобы еще раз все всесторонне оценить и установить новые стандарты работы.
Очевидно, что идея удаленной работы жизнеспособна и эффективна. Но Тойота многофункциональна. У нас и завод в Санкт-Петербурге, и центральный офис в Москве, и склады в Московской области и Новосибирске. Специфика работы разная, а мы — единый организм. Поэтому нужно найти баланс между удаленной и офисной работой, учитывая и специфику компании, и ожидания, в том числе молодого поколения сотрудников.
Executive.ru: Вы подняли интересную тему. С точки зрения найма новых сотрудников, особенно среди молодого поколения, — чего ожидать вашему отделу кадров? Как изменится ваша работа?
Е.М.: Образ мыслей молодого поколения очень сильно отличается от принятых стандартов сегодняшнего дня. Молодые люди пытаются инкорпорировать работу в свой график, стараясь наслаждаться жизнью и выполнять работу тогда, когда им удобно. Не с девяти до шести, не каждый день, а именно в тот момент, когда это уместно.
Эти ожидания уже заметны, это еще не доминирующий тренд, но к нему нужно готовиться. И все наши процессы, вся ментальность менеджерского персонала должна быть адаптирована, потому что ситуация будет сильно отличаться от того, что принято сейчас.
Executive.ru: У вас большой опыт работы в компании. Можете ли вы рассказать чуть больше о том, как вы попали в нее? Это особенная компания, не только автомобильная, но и японская. Вы целенаправленно хотели попасть в нее?
Е.М.: Это было стечением обстоятельств. Я попала в Тойота благодаря предложению от рекрутинговой компании. Меня привлек громкий бренд, всемирно известное имя. Честно говоря, я приходила в стартап — Тойота в России только зарегистрировалась, и мы все начинали с нуля. Это была уникальная возможность и редкий шанс, возможность развиваться вместе с компанией.
Читайте также: Рено каптур мотор стеклоочистителя
С того момента прошло уже 19 лет! Вместе с компанией я переживала и активные взлеты, и кризисные моменты в 2008 и 2014 годах, нынешний кризис, связанный с коронавирусом. Это разнообразный опыт, и с Тойота никогда не было скучно. Компания позволяет развиваться и в горизонтальном плане, и в вертикальном, строя карьеру. Имея финансовое образование, я пришла на позицию заместителя главного бухгалтера, и за эти годы у меня в карьере произошел активный рост — и вертикальный, и горизонтальный.
В компании действует правило ротации, когда человек из одного отдела переводится в другой, например, из бухгалтерии в отдел планирования. Это дает возможность узнать что-то новое, открыть для себя новую профессиональную сферу. Есть возможность стажировок в других компаниях по миру. У нас многие сотрудники ездят на год-два, привозят уникальный опыт и контакты.
Executive.ru: 19 лет — огромное время. Какой период был самым сложным — адаптация в компании или момент перехода из одного отдела в другой?
Е.М.: Адаптация была непростой. Культурологические различия велики, и пришлось перестроиться. Но очень важно быть открытым к изменениям. Это то, о чем я говорю коллегам, приходящим за советом: нужно быть открытым, гибким, требуется адаптироваться к разным ситуациям и стараться меняться самому.
Чтобы это понять, мне самой потребовалось несколько лет в компании. Трансформация идет непросто. Но как только я осознала, какие возможности она открывает, мне стало намного легче.
Еще один момент, который я поняла: для вертикального роста людям нужно вырваться из своей профессиональной области. Параллельно с работой в финансовом отделе мне отдали в управление департамент информационных технологий. Другая сфера, отсутствие экспертизы…
Для меня было важно найти способ управлять коллективом, который прекрасно понимает, что ты не разбираешься в предмете глубоко. Я искала, консультировалась, пробовала. И в первый раз пройдя через это и наладив процессы, потом эти наработки успешно использовала в дальнейшей работе.
Executive.ru: Во время кризиса, связанного с коронавирусом, всем пришлось пройти через этап изменений. Что лично для вас было самым сложным в тот момент?
Видео:Кадыров введет скрытое наблюдение в ГрозномСкачать
Е.М.: Для меня всегда был очень важен личный контакт. Я люблю лицом к лицу разговаривать с людьми, общаться, обсуждать проекты. По глазам мы многое видим и чувствуем. Поэтому психологически было сложно перейти полностью в онлайн. Но с течением времени я ощутила, что у удаленной работы есть свои плюсы — например, она мотивирует принимать управленческие решения быстрее.
Executive.ru: Каков ваш главный текущий вызов в работе, который заставляет вас чувствовать драйв?
Е.М.: В краткосрочной перспективе — выход в офис и налаживание нового стиля работы. Это первое. Также мы работаем над долгосрочной стратегией Тойота в России. И вы можете представить, как трудно что-то планировать в условиях постоянно меняющейся ситуации. Нужно совмещать факты, тенденции и внимательно слушать свое чутье. Вся наша большая команда погружена в работу над этим проектом.
Executive.ru: За время своей работы в компании у вас наверняка были как личные, так и профессиональные достижения. Каким из них вы можете поделиться с нами?
Е.М.: Вы не поверите, что именно я назову достижением! Но главное, чего мне удалось добиться, — возможность сбалансировать успешную карьеру и личную жизнь. Это не просто слова, за этим стоит реальная ситуация.
Как и моему стажу в компании, моему сыну сейчас 19 лет, и мне удалось совместить свой карьерный рост с тем, что я имею прекрасную семью. И поэтому действительно считаю это достижением для себя.
Что касается профессионального плана, то я горжусь быть в числе руководителей компании и тем, что ровно половина топ-менеджеров Тойота в России — женщины.
Executive.ru: Что очень необычно для японской компании!
Е.М.: Это можно считать достижением для японской компании в том числе. Это показывает, что мы даем равные возможности всем сотрудникам и оцениваем их по профессионализму и компетенциям. Конечно, я рада стать первой женщиной в европейском сообществе Тойота, занявшей пост топ-менеджера.
Executive.ru: Готовы ли вы поделиться какими-то вещами, которые вас научили? Ошибками, неудачами? И вообще, возможен ли профессиональный рост без ошибок, на ваш взгляд?
Е.М.: Я уверена, что рост без ошибок невозможен. Вообще любое поступательное движение без них невозможно. Но самое главное — это не опускать руки. Извлекать уроки из каждой ошибки и продолжать двигаться вперед, не унывать и не концентрироваться на ошибке.
Что касается меня, то я поначалу была категоричным человеком, у меня все делилось на черное и белое. Но с течением времени я развивалась и понимала, что есть другие тона и оттенки, нужно искать компромисс и баланс. И базироваться все должно на глубоком анализе. И категоричность ушла.
Executive.ru: Каково влияние восточной философии в вашем развитии?
Е.М.: В ней как раз заложен момент самосовершенствования. Реализуя проект, мы получаем позитивные эмоции, но должны искать, что еще нужно улучшить. С одной стороны, нам с нашей ментальностью это сложно. Мы привыкли праздновать достижения и результаты. Но со временем понимаешь, что больше позитивного эффекта получаешь, когда постоянно развиваешься. Можно радоваться, но не останавливаться на этом. Должно быть всегда желание, должны быть мечты. Они дают шанс на самосовершенствование.
- Свежие записи
- Чем отличается двухтактный мотор от четырехтактного
- Сколько масла заливать в редуктор мотоблока
- Какие моторы бывают у стиральных машин
- Какие валы отсутствуют в двухвальной кпп
- Как снять стопорную шайбу с вала
Видео:TOYOTA COROLLA TOURINGСкачать
🎦 Видео
Масложор двигателя 2AZ-FE (2,4) Toyota Ремонт с устранением заводских проблем и испытанием на стендеСкачать
АВТО ИЗ ЯПОНИИ ПОД ЗАКАЗ ЦЕНЫ 12 ИЮНЯ 2024Скачать
4 часть - ПРОБИТ МОТОР - Снимаем двигатель 3Е и разбираемся - Toyota Corona Van 1992Скачать
Друг хочет присунутьСкачать
Заменим втулки стабилизатора , задние Оригинал ! Camry 50 - 55Скачать
Проблемы с моторами Toyota, Lexus 3,5 литра. Доработка усиленных поршней для моторов 2GR-FEСкачать
Капитальный ремонт мотора Тойота 4A-feСкачать
Современные двигатели Toyota (Rav4 v50, Camry v70). Допустимые вязкости применяемых моторных масел.Скачать
Удаление системы Valvematic на ToyotaСкачать
Купил мини-джип/ Восстановление Toyota Rav4Скачать
Двигатель 3S-FE. Капитальный ремонт. Toyota Vista SV40.Скачать
Мариф Пираев устроил драку 😳Скачать
Valvematic Toyota устройство и заменаСкачать
